A vezetés nyolc archetípusa

Szerző: Manfred F.R. Kets de Vries, Harvard Business Review

Bár a Nagy Ember szelleme még mindig kísérti a vezetési tanulmányokat, mostanra a legtöbben felismertük, hogy a sikeres szervezetek az elosztó, kollektív és kiegészítő vezetés termékei. Egy ilyen csapat összeállításának első lépése a csapat minden egyes tagjának személyiségjegyeinek és vezetői stílusának azonosítása, hogy az erősségeket és kompetenciákat az egyes szerepekhez és kihívásokhoz lehessen igazítani. Ha ezt az illeszkedést elrontjuk, az minden érintett számára szerencsétlenséget okozhat, és jelentős károkat okozhat.

Egyszer felkértek, hogy segítsek egy nagy vegyipari vállalat leányvállalatának vezetői csapata számára szervezett csoportos coaching-intervencióban. Egy évvel korábban Kate-et (nem a valódi neve, a leányvállalat vezetője) a központi irodából helyezték át a vezetésbe. A központban mindig is úgy tekintettek rá, mint egy olyan személyre, aki rendkívül éleslátó a személyzeti döntésekkel kapcsolatban. A HR-szakmában szerzett tehetsége miatt jó jelöltnek tartották arra, hogy rendet tegyen a leányvállalatnál uralkodó zűrzavarban. Az előléptetés szempontjából ez nagy ugrás volt, de Kate kapott egy esélyt.

Sajnos hamar rájöttem, hogy a megbízatása katasztrófa volt. Lehet, hogy jó edző volt, de nem volt meg benne az, ami ahhoz kell, hogy nagyobb stratégiai fókuszt hozzon létre és végrehajtsa a fordulatot. Rengeteg pénzt költöttek tanácsadókra és olyan munkaerő képzésére, amelynek 12 hónap elteltével sem volt világosabb elképzelése arról, hogy mit és miért csinálnak. Ami a központban elkápráztatta az embereket, az Kate coaching- és kommunikációs képességei voltak. A tengeren azonban egy operatívabb szerepkörben volt.

Mit lehet tenni, hogy megelőzzük a Kate-hez hasonló helyzetet? Számos komoly vezetői kérdőív létezik, amelyek világok távol állnak a coaching körökben elterjedt enneagrammoktól és kompatibilitási tesztektől. Ezek közül néhány megpróbál azonosítani bizonyos visszatérő viselkedési mintákat, amelyeket vezetői kontextusban többé-kevésbé hatékonynak tartanak. Vannak olyan tesztek is, amelyekkel azt próbáljuk kideríteni, hogy a vezetők ember- vagy feladatorientáltak, autokratikusak vagy demokratikusak, tranzakciós vagy transzformatívak, és mindezek variációi. Az ilyen típusú kérdőívek talán kissé leegyszerűsítőek, de segíthetnek valakinek a helyes irányba terelni a karrier vagy a szervezeti pálya útját.

Saját megközelítésem a vezetés értékeléséhez valódi vezetők megfigyelésén alapul, akik többnyire a szervezetük stratégiai csúcsán dolgoznak. Célom, hogy segítsek nekik meglátni és megérteni, hogy az emberekhez való hozzáállásuk és interakcióik a belső színterük (beleértve a tekintélyt parancsoló személyekkel való korai kapcsolatokat), a jelentős élettapasztalatok, a más vezetők által mutatott példák és a formális vezetői képzés összetett összefolyásának eredménye.

Ahogy ezek a hatások idővel érvényesülnek, jellemzően számos olyan visszatérő viselkedésmintát láthatunk, amelyek befolyásolják az egyén hatékonyságát a szervezeten belül. Ezeket a mintákat vezetői „archetípusoknak” tekintem, amelyek tükrözik a különböző szerepeket, amelyeket a vezetők a szervezetekben játszhatnak, és a vezető archetípusa és a kontextus, amelyben működik, közötti illeszkedés hiánya a csapat és a szervezet működésképtelenségének és a vezetői kudarcnak az egyik fő oka. Az általam legmarkánsabbnak talált nyolc archetípus a következő:

• A stratéga: a vezetés mint sakkjátszma. Ezek az emberek jól kezelik a szervezet környezetében bekövetkező fejleményeket. Ők adnak jövőképet, stratégiai irányt és a dobozon kívüli gondolkodást, hogy új szervezeti formákat hozzanak létre és jövőbeli növekedést generáljanak.
• A változás-katalizátor: a vezetés mint fordulatot hozó tevékenység. Ezek a vezetők szeretik a zűrös helyzeteket. Mesterei az újratervezésnek és az új szervezeti „tervrajzok” létrehozásának.
• A tranzakciós vezető: a vezetés mint üzletkötés. Ezek a vezetők nagyszerű üzletkötők. Képzettek az új lehetőségek felismerésében és kezelésében, és a tárgyalásokban élnek.
• Az építő: a vezetés mint vállalkozói tevékenység. Ezek a vezetők arról álmodnak, hogy létrehoznak valamit, és megvan bennük a tehetség és az elszántság ahhoz, hogy álmukat valóra váltsák.
• Az újító: a vezetés mint kreatív ötletgenerálás. Ezek az emberek az újdonságokra összpontosítanak. Nagyszerű képességgel rendelkeznek a rendkívül nehéz problémák megoldására.
• A feldolgozó: a vezetés mint a hatékonyság gyakorlása. Ezek a vezetők szeretik, ha a szervezetek simán működő, jól olajozott gépek. Nagyon hatékonyak a szervezet céljainak támogatásához szükséges struktúrák és rendszerek felállításában.
• A coach: a vezetés mint az emberfejlesztés egy formája. Ezek a vezetők tudják, hogyan lehet a legjobbat kihozni az emberekből, és így magas teljesítményű kultúrát teremteni.
• A kommunikátor: a vezetés mint színpadvezetés. Ezek a vezetők nagy befolyásolók, és jelentős hatást gyakorolnak környezetükre.

Ha kitalálod, hogy milyen típusú vezetők vannak a csapatodban, az csodákat tehet a csoport hatékonysága szempontjából. Segít felismerni, hogy Ön és kollégái egyénileg hogyan tudnak a legjobban hozzájárulni. Ez pedig a kölcsönös támogatás és bizalom kultúráját teremti meg, csökkenti a csapat stresszét és a konfliktusokat, és kreatívabb problémamegoldást tesz lehetővé. Ez egyben a csapat új tagjainak keresését is megalapozza: milyen személyiségek és készségek hiányoznak a csapatból?

Kate története happy enddel végződött. A csoportos coaching ülés során világossá vált, hogy a probléma nem annyira Kate képességének hiánya volt, hanem inkább az, hogy a csapatból hiányoztak bizonyos vezetői tulajdonságok. Ha a csapat egy stratégiai szemlélettel rendelkező, a fordulathoz szükséges készségekkel és tapasztalattal rendelkező vezetőt vett volna fel, akkor Kate kommunikációs és coach készségeit hatékonyabban ki lehetne használni a leányvállalat válságának megoldására. Miután beszéltünk a központ tehetséggondozásért felelős vezetőjével, pontosan egy ilyen személyt tudtunk azonosítani, így egy kerekebb csapat jött létre, és segítettük Kate-et abban, hogy teljesítse megbízatását.

Manfred F.R. Kets de Vries menedzsmentkutató, pszichoanalitikus és vezetői coach. Az INSEAD-en a vezetésfejlesztés és a szervezeti változás kiemelt klinikai professzora.

• Eredetileg publikálta a Harvard Business Review 2013 december 18.-án
• Eredeti hivatkozás az angol nyelvű cikkhez: https://hbr.org/2013/12/the-eight-archetypes-of-leadership
• Szerző: Manfred F.R. Kets de Vries