Exkluzív portré

Mottó: „Nem kell másnak lenned – csak önmagaddá válnod.”
– Kalászi Gábor

Amikor a vezetés fogalmát az üzleti világban említjük, rendszerint hatékonyságról, döntésekről, profitabilitásról esik szó. Kalászi Gábor azonban új nyelvet hozott ebbe a diskurzusba: az archetípus-alapú identitásépítés és a mélystruktúrákra épülő szervezetfejlesztés révén olyan módszertant képvisel, amely a 21. századi üzleti siker egyik kulcseleme lehet – különösen ott, ahol már nem csak a növekedés, hanem az értelmes fejlődés a cél.

Egy karrier, ami az üzletből indult – és a vezetői identitás mélyrétegeiben folytatódik

Gábor pályája a rendszerváltás utáni gazdaságélénkítés idején indult, amikor az EU-csatlakozás körüli fejlesztési programokban dolgozott gazdasági tanácsadóként. Később saját vállalkozásban üzletfejlesztéssel, marketinggel, szoftverprojektek vezetésével, digitális megoldások bevezetésével foglalkozott – mélyen belelátott a magyar KKV-k és multinacionális szereplők működésébe egyaránt.

De, ami megkülönbözteti, az nem az, amit csinált – hanem ahogyan elkezdte értelmezni a működés mögötti emberi és pszichológiai rendszereket.

„Nem a szervezetben van a probléma – hanem a struktúrában, ami láthatatlanul működteti azt.” – vallja.

A vezetés, mint identitásalapú stratégia

A legtöbb szervezetfejlesztési program sablonokkal dolgozik. Kalászi Gábor ezzel szemben az identitást tekinti a szervezeti működés alapsejtjének. Saját módszertanát az archetípus-pszichológia, a kollektív tudattalan elmélete (Jung), a motivációs pszichológia (Maslow), valamint a meditáció és transzformatív önismereti technikák integrációjára építi.

Ez nem elmélet – hanem gyakorlati stratégiai szemlélet: egy szervezet kultúrája, márkaképe, működési dinamikája nemcsak külső eszközökkel fejleszthető. Az igazi áttörés akkor jön, amikor a vezetők felismerik, kik ők valójában, és ebből az identitásból vezetnek – nem félelemből vagy elvárásból.

„A vezetés nem technika. Az vezetés: történet, amit önmagadról és a szervezetedről mesélsz – először magadnak, aztán másoknak.” – mondja Kalászi.

Az archetípus-alapú szervezetfejlesztés üzleti haszna

A cégek többsége új struktúrákban, KPI-okban, motivációs rendszerekben keresi a megoldást a működési elakadásokra. Gábor megközelítése más: előbb feltérképezi a vállalati kollektív működés archetípusait, majd a vezetői szerepek újradefiniálásán, kulturális minták tudatosításán és belső transzformáción keresztül épít fel tartósan működő szervezeti dinamikát.

Ez a módszertan különösen hatékony:

• növekedési fázisban lévő cégeknek, ahol a kultúra széttartóvá válhat;
• válsághelyzetben vagy gyors piaci változások közepette, amikor új narratívára van szükség;
• öröklési vagy utódlási folyamatokban, amikor új vezetői identitás formálódik;
• márkaváltások, pozicionálási újratervezések során, amikor a brandnek új történetet kell mesélnie – önazonosan.

Meditáció – stratégiai eszköz a vezetői tudatosság szolgálatában

Miközben sok vezető még mindig tart a meditáció fogalmától, Gábor üzleti kontextusba helyezve alkalmazza ezt a technikát. Vezetett egyéni és csoportos alkalmai nem spirituális elvonulások, hanem tudatállapot-váltások – amelyek segítik a vezetőket megkülönböztetni a zajt a lényegtől.

„Egyetlen döntés sem lehet hosszú távon sikeres, ha zavarodottságból vagy félelemből születik. A meditáció megtisztítja az érzékelést – és helyet ad az intuíciónak.” – magyarázza.

Nem tréning – hanem belső átrendeződés

Kalászi Gábor szolgáltatásai nem férnek bele a hagyományos „tanácsadás” kereteibe. Az általa vezetett folyamatok mélységi szervezetfejlesztést valósítanak meg, ahol a munkatársak és a vezetők újraértelmezik a saját helyüket, szerepüket és céljaikat.

Kinek érdemes őt megkeresnie?

• Vezetőknek, akik nemcsak hatékonyságot, hanem hitelességet akarnak növelni
• Cégvezető csapatoknak, akik valódi kulturális változást szeretnének
• Márkaépítőknek, akik identitásból akarnak kommunikálni, nem csak USP-ből
• HR-szakembereknek, akik újfajta szervezeti dinamikákban gondolkodnak
• Kutató, önmagukat kereső szakembereknek, akik készek kilépni a sablonok világából
• Szervezetfejlesztőknek, akik valódi kultúraváltást céloznak
• És mindazoknak, akik hiszik: egy erős szervezet alapja egy belsőleg rendezett ember

Elérhetőség, kapcsolatfelvétel

Ha kíváncsi vagy saját vezetői archetípusodra, szeretnéd újraértelmezni szervezeted működését, vagy érdekel, milyen üzleti áttörést hozhat egy transzformatív önismereti folyamat:

időpontfoglalás bevezető beszélgetéshez közvetlenül a naptárban

e-mail cím: kg@kalaszgabor.hu

weblap: https://kalaszigabor.hu

„A Mátrixból való kilépés nem csak személyes – hanem üzleti stratégia is lehet.”
– Kalászi Gábor

Az üzleti élet és a szervezetek dinamikus táján a vezetés kulcsfontosságú szerepet játszik a hajó siker felé való irányításában. Azonban nem minden vezető egyforma. A különböző helyzetek különböző vezetői megközelítést igényelnek, és a különböző vezetői archetípusok megértése értékes betekintést nyújthat abba, hogy mi teszi a vezetőt hatékonnyá. Ebben a cikkben 12 különböző vezetői archetípussal foglalkozunk, amelyek meghatározzák a szervezetek vezetésének módját.

Bevezetés

A vezetés nem egy mindenre egyformán alkalmas fogalom. Ehelyett archetípusok sokféle változatát foglalja magában, amelyek mindegyike saját erősségekkel és gyengeségekkel rendelkezik. Ezen archetípusok megértésével a vezetőjelöltek a különböző forgatókönyvekhez és kihívásokhoz igazodva alakíthatják ki megközelítésüket.

A látnok úttörő

A Visionary Pioneer az a vezető, aki a horizonton túlra tekint, merész célokat tűz ki, és másokat is inspirál, hogy kövessék a példáját. Élénk képet fest a jövőről, és céltudatossággal motiválja csapatát.

Az empatikus mentor

Az empatikus mentorok a csapattagjaik növekedését és jólétét helyezik előtérbe. Figyelmesen hallgatnak, útmutatást nyújtanak, és olyan környezetet teremtenek, amelyben az egyének fel tudnak virágozni.

A stratégiai építész

A stratégiai építészek jártasak a sikerhez vezető útiterv megtervezésében. Minden egyes lépést aprólékosan megterveznek, figyelembe véve a hosszú távú célokat és a lehetséges akadályokat.

Az eredményorientált vezető

Az eredményorientált vezetők a célok elérésében gyarapodnak. Példamutatóan vezetnek, és arra ösztönzik magukat és csapatukat, hogy túlteljesítsék az elvárásokat és kézzelfogható eredményeket érjenek el.

Az együttműködő facilitátor

A kollaboratív facilitátorok kiválóan alkalmasak arra, hogy összehozzák a különböző elméket. Elősegítik a csapatmunkát, kihasználva minden egyes tag erősségeit a közös siker elérése érdekében.

Az alkalmazkodó kaméleon

Az alkalmazkodóképes kaméleonok képesek a folyamatosan változó tájakon való eligazodásra. A körülményekhez igazítják megközelítésüket, miközben megőrzik alapvető értékeiket.

Az inspiráló mesélő

Az inspiráló mesemondók lenyűgöző történetekkel ragadják meg közönségüket. A történetmesélés segítségével olyan üzeneteket közvetítenek, amelyek mélyen rezonálnak és cselekvésre ösztönöznek.

Az analitikus problémamegoldó

Az analitikus problémamegoldók módszeres gondolkodásmóddal közelítik meg a kihívásokat. Komplex problémákat boncolgatnak, adatokat elemeznek, és innovatív megoldásokat dolgoznak ki.

A határozott úttörő

A határozott úttörők gyorsan meghozzák a nehéz döntéseket. Határozott döntéshozatallal bizalmat ébresztenek csapatukban, még nagy nyomás alatt is.

A gondoskodó ápoló

A gondoskodó ápolók a csapattagok jólétét helyezik előtérbe. Támogató légkört teremtenek, ahol az egyének úgy érzik, hogy értékelik őket és törődnek velük.

A hiteles szolgálat alapú vezető

A hiteles szolgáló-vezetők a csapatuk szükségleteit a sajátjaik elé helyezik. Példamutatóan vezetnek, az alázat, az empátia és a szolgálat kultúráját ápolva.

Következtetés

A vezetés folyamatosan fejlődő területén az archetípusok sokféleségének felismerése kulcsfontosságú. A hatékony vezetők nem ragaszkodnak mereven egyetlen stílushoz, hanem a helyzethez igazítják a megközelítésüket. A különböző archetípusok erősségeinek felkarolásával a vezetők erős, rugalmas csapatokat építhetnek, és a szervezeti sikereket is előmozdíthatják.

Gyakran ismételt kérdések

1. Mi a leghatékonyabb vezetési stílus?

Erre nincs egyformán alkalmazható válasz. A legjobb stílus a kontextustól és az érintett emberektől függ.

2. Egy vezető több archetípust is megjeleníthet?

Abszolút! A nagyszerű vezetők gyakran keverik a különböző archetípusokat, hogy megfeleljenek a különböző kihívásoknak.

3. Hogyan fejleszthetem a saját vezetői stílusomat?

Kezdje azzal, hogy megérti az erősségeit és gyengeségeit, majd tanuljon tapasztalt vezetőktől.

4. Bizonyos archetípusok jobban illeszkednek bizonyos iparágakhoz?

Igen, egyes iparágak számára előnyösek lehetnek bizonyos archetípusok. Fontos felmérni az iparág igényeit.

5. Hogyan hatnak a vezetői archetípusok a csapatdinamikára?

A különböző archetípusok befolyásolhatják a kommunikációt, a motivációt és a csapat általános morálját. A csapat igényeihez való alkalmazkodás kulcsfontosságú.

• Ezt a cikket eredetileg a LinkedIn-en Somnath Mukherjee írta és publikálta, 2023 augusztus 15.-én.
• Hivatkozás az angol nyelvű cikkhez: https://www.linkedin.com/pulse/12-leadership-archetypes-unveiling-key-personalities-drive-mukherjee/
• Szerző: Somnath Mukherjee

Bár a Nagy Ember szelleme még mindig kísérti a vezetési tanulmányokat, mostanra a legtöbben felismertük, hogy a sikeres szervezetek az elosztó, kollektív és kiegészítő vezetés termékei. Egy ilyen csapat összeállításának első lépése a csapat minden egyes tagjának személyiségjegyeinek és vezetői stílusának azonosítása, hogy az erősségeket és kompetenciákat az egyes szerepekhez és kihívásokhoz lehessen igazítani. Ha ezt az illeszkedést elrontjuk, az minden érintett számára szerencsétlenséget okozhat, és jelentős károkat okozhat.

Egyszer felkértek, hogy segítsek egy nagy vegyipari vállalat leányvállalatának vezetői csapata számára szervezett csoportos coaching-intervencióban. Egy évvel korábban Kate-et (nem a valódi neve, a leányvállalat vezetője) a központi irodából helyezték át a vezetésbe. A központban mindig is úgy tekintettek rá, mint egy olyan személyre, aki rendkívül éleslátó a személyzeti döntésekkel kapcsolatban. A HR-szakmában szerzett tehetsége miatt jó jelöltnek tartották arra, hogy rendet tegyen a leányvállalatnál uralkodó zűrzavarban. Az előléptetés szempontjából ez nagy ugrás volt, de Kate kapott egy esélyt.

Sajnos hamar rájöttem, hogy a megbízatása katasztrófa volt. Lehet, hogy jó edző volt, de nem volt meg benne az, ami ahhoz kell, hogy nagyobb stratégiai fókuszt hozzon létre és végrehajtsa a fordulatot. Rengeteg pénzt költöttek tanácsadókra és olyan munkaerő képzésére, amelynek 12 hónap elteltével sem volt világosabb elképzelése arról, hogy mit és miért csinálnak. Ami a központban elkápráztatta az embereket, az Kate coaching- és kommunikációs képességei voltak. A tengeren azonban egy operatívabb szerepkörben volt.

Mit lehet tenni, hogy megelőzzük a Kate-hez hasonló helyzetet? Számos komoly vezetői kérdőív létezik, amelyek világok távol állnak a coaching körökben elterjedt enneagrammoktól és kompatibilitási tesztektől. Ezek közül néhány megpróbál azonosítani bizonyos visszatérő viselkedési mintákat, amelyeket vezetői kontextusban többé-kevésbé hatékonynak tartanak. Vannak olyan tesztek is, amelyekkel azt próbáljuk kideríteni, hogy a vezetők ember- vagy feladatorientáltak, autokratikusak vagy demokratikusak, tranzakciós vagy transzformatívak, és mindezek variációi. Az ilyen típusú kérdőívek talán kissé leegyszerűsítőek, de segíthetnek valakinek a helyes irányba terelni a karrier vagy a szervezeti pálya útját.

Saját megközelítésem a vezetés értékeléséhez valódi vezetők megfigyelésén alapul, akik többnyire a szervezetük stratégiai csúcsán dolgoznak. Célom, hogy segítsek nekik meglátni és megérteni, hogy az emberekhez való hozzáállásuk és interakcióik a belső színterük (beleértve a tekintélyt parancsoló személyekkel való korai kapcsolatokat), a jelentős élettapasztalatok, a más vezetők által mutatott példák és a formális vezetői képzés összetett összefolyásának eredménye.

Ahogy ezek a hatások idővel érvényesülnek, jellemzően számos olyan visszatérő viselkedésmintát láthatunk, amelyek befolyásolják az egyén hatékonyságát a szervezeten belül. Ezeket a mintákat vezetői „archetípusoknak” tekintem, amelyek tükrözik a különböző szerepeket, amelyeket a vezetők a szervezetekben játszhatnak, és a vezető archetípusa és a kontextus, amelyben működik, közötti illeszkedés hiánya a csapat és a szervezet működésképtelenségének és a vezetői kudarcnak az egyik fő oka. Az általam legmarkánsabbnak talált nyolc archetípus a következő:

• A stratéga: a vezetés mint sakkjátszma. Ezek az emberek jól kezelik a szervezet környezetében bekövetkező fejleményeket. Ők adnak jövőképet, stratégiai irányt és a dobozon kívüli gondolkodást, hogy új szervezeti formákat hozzanak létre és jövőbeli növekedést generáljanak.
• A változás-katalizátor: a vezetés mint fordulatot hozó tevékenység. Ezek a vezetők szeretik a zűrös helyzeteket. Mesterei az újratervezésnek és az új szervezeti „tervrajzok” létrehozásának.
• A tranzakciós vezető: a vezetés mint üzletkötés. Ezek a vezetők nagyszerű üzletkötők. Képzettek az új lehetőségek felismerésében és kezelésében, és a tárgyalásokban élnek.
• Az építő: a vezetés mint vállalkozói tevékenység. Ezek a vezetők arról álmodnak, hogy létrehoznak valamit, és megvan bennük a tehetség és az elszántság ahhoz, hogy álmukat valóra váltsák.
• Az újító: a vezetés mint kreatív ötletgenerálás. Ezek az emberek az újdonságokra összpontosítanak. Nagyszerű képességgel rendelkeznek a rendkívül nehéz problémák megoldására.
• A feldolgozó: a vezetés mint a hatékonyság gyakorlása. Ezek a vezetők szeretik, ha a szervezetek simán működő, jól olajozott gépek. Nagyon hatékonyak a szervezet céljainak támogatásához szükséges struktúrák és rendszerek felállításában.
• A coach: a vezetés mint az emberfejlesztés egy formája. Ezek a vezetők tudják, hogyan lehet a legjobbat kihozni az emberekből, és így magas teljesítményű kultúrát teremteni.
• A kommunikátor: a vezetés mint színpadvezetés. Ezek a vezetők nagy befolyásolók, és jelentős hatást gyakorolnak környezetükre.

Ha kitalálod, hogy milyen típusú vezetők vannak a csapatodban, az csodákat tehet a csoport hatékonysága szempontjából. Segít felismerni, hogy Ön és kollégái egyénileg hogyan tudnak a legjobban hozzájárulni. Ez pedig a kölcsönös támogatás és bizalom kultúráját teremti meg, csökkenti a csapat stresszét és a konfliktusokat, és kreatívabb problémamegoldást tesz lehetővé. Ez egyben a csapat új tagjainak keresését is megalapozza: milyen személyiségek és készségek hiányoznak a csapatból?

Kate története happy enddel végződött. A csoportos coaching ülés során világossá vált, hogy a probléma nem annyira Kate képességének hiánya volt, hanem inkább az, hogy a csapatból hiányoztak bizonyos vezetői tulajdonságok. Ha a csapat egy stratégiai szemlélettel rendelkező, a fordulathoz szükséges készségekkel és tapasztalattal rendelkező vezetőt vett volna fel, akkor Kate kommunikációs és coach készségeit hatékonyabban ki lehetne használni a leányvállalat válságának megoldására. Miután beszéltünk a központ tehetséggondozásért felelős vezetőjével, pontosan egy ilyen személyt tudtunk azonosítani, így egy kerekebb csapat jött létre, és segítettük Kate-et abban, hogy teljesítse megbízatását.

Manfred F.R. Kets de Vries menedzsmentkutató, pszichoanalitikus és vezetői coach. Az INSEAD-en a vezetésfejlesztés és a szervezeti változás kiemelt klinikai professzora.

• Eredetileg publikálta a Harvard Business Review 2013 december 18.-án
• Eredeti hivatkozás az angol nyelvű cikkhez: https://hbr.org/2013/12/the-eight-archetypes-of-leadership
• Szerző: Manfred F.R. Kets de Vries

Vezetés: Öntudatossággal kezdődik

A vezetők a legjobbat akarják kihozni az egyénekből és a csapatokból, de ehhez először saját magukból kell kihozniuk a legjobbat. Most fejeztük be a LinkedIn LIVES sorozatát tapasztalt vezetői coachokkal és tanácsadókkal, akik arról beszéltek, hogyan katapultálják az archetípusok a vezetőket új szintekre. Olvassa el a beszélgetéseink legfontosabb meglátásait.

A jobb vezetővé válás azzal kezdődik, hogy megérted, milyen vezető vagy – mind a veled született képességeid (amiért mások bíznak benned) ÉS az árnyék viselkedésformák, amelyek tudattalan szinten működnek és akadályozzák a potenciálodat.

Alapvető szinten az archetípusok segítenek a vezetőknek megérteni, hogy kik ők, mi motiválja őket, és milyen hiedelmek és viselkedésformák állhatnak az útjukban.

A CultureTalk társalapítói, Cynthia Forstmann és Theresa Agresta megvitatták, hogy az Archetípus keretrendszer hogyan használható a vezetők önismeretének fejlesztésére. Nézze meg vagy olvassa el az alábbi részleteket.

Még ha két vezető ugyanabban az archetípusban magas pontszámot is ér el, történetük és történetvezetésük különböző. Így most teljesen és egyedien önmagukként mutatkoznak meg.” - Cynthia Forstmann, a CultureTalk társalapítója

Vezetés nehéz beszélgetéseken keresztül

Még a legjobb vezetők is elakadnak. A stratégiák gyors előrehaladására irányuló nyomás a hatékony vezetés útjába állhat, és feszültséget, ellenállást és lázadást okozhat a csapatokban.

Karen Carey, a CultureTalk partnere csatlakozott hozzánk, hogy feltárja a gyorsan mozgó vezetők gyakori kihívásait, beleértve a feltételezések és a dolgok személyes elfogadásának kérdését. Hallgassa meg, hogyan használja Karen a CultureTalk értékeléseit, hogy a vezetőket megnyissa a nehéz beszélgetések és a hiteles meghallgatás felé.

Nézze meg vagy olvassa el az alábbi részleteket.

„Azért szeretek bele a vezetőkbe, mert tudják, hogy ők fizetik meg a következményeket, ha a hely szétesik.” - Karen Carey, társalapító Morgan Carey Co CultureTalk Certified Partner

Átalakulás vezetése személyes növekedésen keresztül

A valódi, céltudatos változáshoz a vezetőknek szabaddá kell tenniük az utat. Ez azt jelenti, hogy számba kell venniük saját vezetői stílusukat és viselkedésüket, és felelősséget kell vállalniuk érte.

Ezen a LinkedIn LIVE-on csatlakozott hozzánk a CultureTalk partnere, Tabitha Scott, aki megosztotta velünk, hogy miért és hogyan kell a vezetőknek saját személyes fejlődési munkát végezniük ahhoz, hogy a változások élére álljanak a vállalkozásukban.

Nézze meg vagy olvassa el az alábbi részleteket.

„Soha, de soha nem tudod befejezni a munkát. Mindig van még munka. Magadon. Magamon. Soha nem fogok kifogyni a dolgokból, amiken javíthatok, amin dolgozhatok vagy amibe belevethetem magam.” - Tabitha Scott, Epic Pivot, CultureTalk Certified Partner

Archetípusok aktiválása a vezetői stílus megváltoztatásához

Minden vezető szembesül kihívást jelentő helyzetekkel, nehéz döntésekkel és nehezen kezelhető alkalmazottakkal. Bár a vezetői stílusa erősségeire támaszkodva ez az egyik megközelítés, a tudattalan hiedelmek és viselkedésmódok még mindig akadályozhatják a sikerét.

A CultureTalk partnere, Robin Miller csatlakozott hozzánk, hogy megvitassa, hová forduljon, amikor a vezetőknek új navigációs módokra van szükségük, és hogyan segíthet a vezetőknek új utakon fejlődni, ha a nem eléggé kihasznált archetípus energiákat aktiválják.

Nézze meg vagy olvassa el az alábbi részleteket.

„Szeretnék kihívást intézni a vezetők és a szervezetek felé: Fogadjátok el a tehetségeteket, de kérdezzétek meg azt is, hogy az én adottságaim hol állnak az utamba?” - Robin Miller, az ARTiculate Real + Clear társalapítója, CultureTalk Certified Partner

• Eredetileg publikálta a culturetalk.com, 2023 július 13.-án
• Eredeti hivatkozás az angol nyelvű cikkhez: https://culturetalk.com/archetypes-the-key-to-unlocking-leadership-potential/ 
• Szerző: Isabelle Forstmann

Manfred Kets de Vries a vezetésfejlesztés és a szervezeti változás elismert professzora az INSEAD-en, a világ egyik vezető és legnagyobb üzleti egyetemén. Ötször kapta meg az INSEAD kiváló oktatói díját.

Manfred 52 könyv szerzője, köztük a The CEO Whisperer, a Mindful Leadership Coaching és a Down the Rabbit Hole of Leadership című könyvek szerzője. Emellett a világ vezető vállalatai számára szervezeti tervezéssel, átalakítással és stratégiai humánerőforrás-menedzsmenttel kapcsolatos tanácsadóként is tevékenykedik.

Manfrédot már fiatal korától kezdve érdekelte a pszichológia és az emberi viselkedés, érdekelte, hogy miért viselkednek az emberek bizonyos módon. A főiskolán közgazdaságtant és szervezeti viselkedést tanult. Pályafutása során e két terület kereszteződésére összpontosított, és végül az INSEAD globális vezetői igazgatójává nevezték ki, és elindított egy kifejezetten vezetőknek szóló programot, ahol 21 vezető jön össze, és Manfred létrehozza számukra az általa billenőpontoknak nevezett programokat, hogy megtanítsa őket arra, hogyan hozzanak döntéseket emberibb és hatékonyabb módon.

Egy Gallup-felmérés szerint a munkavállalók 85%-a világszerte nem érzi magát elkötelezettnek a munkahelyén. És ahogy Manfred mondja, csak egy életünk van, ezért a legjobbat kell kihoznunk belőle. Ezért szeret vezetőkkel dolgozni, mert ők olyan mély hatást gyakorolnak az alkalmazottaik életére.

A teljes beszélgetésünkről készült videót megnézheti alább, vagy meghallgathatja a hangos változatot podcastként.

The 8 Archetypes Of Leadership

Manfred 2013-ban írt egy cikket a HBR számára arról, amit ő a vezetés 8 archetípusának nevez. Ezek olyan visszatérő viselkedésminták, amelyek Manfred szerint befolyásolják a vezető hatékonyságát egy szervezeten belül.

Ahogy Manfred a cikkében írja: „Úgy gondolok ezekre a mintákra, mint vezetői »archetípusokra«, amelyek tükrözik a különböző szerepeket, amelyeket a vezetők a szervezetekben játszhatnak, és a vezető archetípusa és a kontextus, amelyben működik, közötti illeszkedés hiánya a csapat- és szervezeti diszfunkcionalitás és a vezetői kudarc egyik fő oka”.

A nyolc leggyakoribb archetípus a következő:

1. A stratéga: A vezetés mint sakkjátszma. Ezek az emberek jól kezelik a szervezet környezetében bekövetkező fejleményeket. Ők adnak jövőképet, stratégiai irányt és a dobozon kívüli gondolkodást, hogy új szervezeti formákat hozzanak létre és jövőbeli növekedést generáljanak.
2. A változás-katalizátor: A vezetés mint fordulatot hozó tevékenység. Ezek a vezetők szeretik a zűrös helyzeteket, amelyekbe be tudnak lépni és meg tudják oldani. Jók a szervezeti változások végrehajtásában. De amikor jól mennek a dolgok, hajlamosak unatkozni.
3. A tranzakciós vezető: A vezetés mint üzletkötés. Ezek a vezetők a tárgyalásokban élnek. Képzettek az új lehetőségek felismerésében és kezelésében. Nagyszerű üzletkötők.
4. Az építő: A vezetés mint vállalkozói tevékenység. Az ebbe a kategóriába tartozó vezetők arról álmodnak, hogy létrehoznak valamit, és megvan bennük a tehetség és az elszántság ahhoz, hogy álmukat valóra váltsák.
5. Az újító: A vezetés mint kreatív ötletgenerálás. Az ebbe a kategóriába tartozó vezetők az újdonságokra összpontosítanak. Nagyszerű képességgel rendelkeznek a rendkívül nehéz problémák megoldására.
6. A feldolgozó: A vezetés mint a hatékonyság gyakorlása. Ezek a vezetők szeretik, ha a szervezetek simán működő, jól olajozott gépek. Nagyon hatékonyak a szervezet céljainak támogatásához szükséges struktúrák és rendszerek felállításában.
7. Az edző: A vezetés mint az emberfejlesztés egy formája. Ezek a vezetők tudják, hogyan lehet a legjobbat kihozni az emberekből, és így magas teljesítményű kultúrát teremteni.
8. A kommunikátor: A vezetés mint színpadi menedzsment. Ezek a vezetők nagy befolyásolók, és jelentős hatást gyakorolnak környezetükre.

Fontos tudni, hogy Ön milyen típusú vezető, valamint hogy a munkatársai és a csapattagok milyen archetípusokba tartoznak, hogy a leghatékonyabb és legösszetartóbb csapatokat hozhassa létre.

Meg tudod változtatni az archetípusodat?
Vezetői pályafutása során érdekelheti, hogy megváltoztassa az archetípusát. Manfred szerint ez lehetséges, de nem könnyű. Ahelyett, hogy megpróbálnád megváltoztatni magad, megfontolhatod, hogy olyan emberekkel vedd körül magad, akik olyan archetípusokba tartoznak, amelyekre szükséged van ahhoz, amivel éppen szembenézel. Fogadd el azokat a tulajdonságaidat, amelyekkel rendelkezel, és engedd meg más embereknek, hogy kitöltsék azokat a réseket, amelyekben te hiányt szenvedsz.

És lehet, hogy eljön az idő – véli Manfred -, amikor talán itt az ideje, hogy lemondj erről a pozícióról, és máshová menj. Talán itt az ideje, hogy valami mást csináljon. Évekkel ezelőtt Manfred egy körülbelül 200 vezetőből álló csoport előtt beszélt, és megkérdezte tőlük, hogy mennyi egy vezérigazgató produktív élettartama, mire ők azt válaszolták, hogy hét év, plusz-mínusz két év. Utána ideje valami másra váltani.

Mit tegyen, ha olyan pozícióba kerül, amely nem felel meg az archetípusának?
Előfordulhat, hogy úgy érzed, hogy olyan pozícióba kerülsz, amely nem felel meg az archetípusodnak, és ilyenkor Manfred szerint döntened kell. Már nem olyan időket élünk, amikor az ember évtizedekig megmarad egy adott munkahelyen egy vállalatnál. Tehát ki kell találnod, hogy mi ad neked energiát és mi okoz örömet.

Manfred azt javasolja, hogy néhány hétig vezessünk naplót, hogy nyomon követhessük azokat az időszakokat, amikor pozitív energiát és örömöt érzünk, valamint azokat a helyzeteket, amelyek negatívan hatnak ránk. Így visszatekintve láthatod, hogy melyek azok a dolgok, amelyek fontosak számodra, melyekre érdemes törekedned, és mely helyzeteket szeretnéd elkerülni. Visszatekintve erre a naplóra, dönthetsz arról, hogy érdemes-e abban a helyzetben maradnod vagy sem.

Az archetípusok szem előtt tartása a csapatépítés során
Lehet, hogy nem lehetséges, hogy a nyolc archetípus mindegyike jelen legyen minden csapatban, amellyel dolgozik, de jó, ha szem előtt tartja ezeket az archetípusokat, mivel mindegyiknek megvan a maga szerepe egy hatékony csapatban.

Manfred egy befektetési bank példáját hozta fel, amellyel korábban együtt dolgozott. Volt egy hét főből álló csoportjuk, amely szinte minden archetípust lefedett, kivéve, hogy nem volt senki, aki jó volt a coachingban.

Manfred elmondja, hogy „nem voltak jók az edzősködésben, túlságosan lefoglalta őket a stratégia, az üzletkötés és a dolgok időben történő elvégzése, meg minden ilyesmi. Emiatt úgy döntöttek, hogy tennünk kell valamit. És fel kell vennünk valakit, aki vállalja ezt a szerepet, mert nagyon gyorsan fog növekedni, és mi nem fordítunk figyelmet az ilyen dolgokra. És a személyiségünkből adódóan nem is vagyunk túl jók benne.”

Fontos, hogy tudjuk, melyik kategóriába tartozunk, és felismerjük, mi az, ami hiányzik. Ez nem egzakt tudomány, és az, hogy az archetípusok milyen kombinációjára van szükséged, attól függ, hogy milyen iparágban dolgozol, de mindenképpen érdemes tisztában lenned vele.

• Eredetileg publikálta podcast formájában: Jacob Morgan, thefutureorganization.com, 2021 március 8.-án.
• Eredeti hivatkozás az angol nyelvű cikkhez: https://thefutureorganization.com/the-8-archetypes-of-leaders-which-one-are-you/
• Szerző: Jacob Morgan

Personal branding és randizás

Aki úgy véli, hogy a kereskedőnek mégis helye lehet a szívügyek területén, nem jár messze az igazságtól. Amikor arról gondolkodunk, hogy milyen lenne számunkra az eszményi társ, illetve mi mit tudnánk nyújtani a párkapcsolatban, tulajdonképpen a kereskedőt léptetjük be. Ugyanígy, amikor az ismerkedés elején a legjobb oldalunkat igyekszünk mutatni, nem teszünk mást, mint áruljuk a portékánkat. Amikor azon vagyunk, hogy megismerjük a másikat és különböző helyzetekben próbálgatjuk, hogyan tudnánk együttműködni, valójában a kereskedőnk számolgat, hogy jó üzletet köt-e. Ebben a megfogalmazásban nagyon távol áll mindez a szerelemtől és romantikától, szenvedélyt pedig nyomokban sem tartalmaz, rideg üzletnek tűnik csupán. És épp itt van a lényeg: ha karakterben maradunk, és abból akarunk kapcsolódni, soha nem lépünk ki a tiszta ész világából, és esélyünk sem lesz megélni az említett állapotokat.

Miért nem romantikusak a karakterek?

A karakterek alapvetően intellektuális kategóriák, amik arra szolgálnak, hogy hatékonyan megküzdjünk egy helyzettel. Ilyen értelemben bármelyik karakternek helye lehet a párkapcsolatban abban az esetben, ha valamilyen helyzetben kell helytállnunk közösen. Ez a működés azonban a helyzetnek szól, és nem a kapcsolódás alapja a karakter. Ha a párkeresést és az ismerkedést egy olyan helyzetként értelmezzük, amivel meg kell küzdenünk, hatékonyan működhetünk kereskedőből. Ám ha ez nem fordul át más minőségű kapcsolódásba, és végig karakterben maradunk, valójában nem kapcsolódunk, hanem üzletelünk egymással. 

Szívüzletek

Mivel nem valódi kapcsolódáson nyugszanak a karakter alapú kapcsolatok, nemcsak a szerelem és a szenvedély hiányzik belőlük, hanem a szimmetria és a kölcsönösség is. Egy ilyen relációban ugyanis a másik csak tárgya lehet a kapcsolatnak. A kereskedő ugyanis arra törekszik, hogy kevés befektetéssel minél nagyobb haszonra tegyen szert, az ő partnere tehát a vevő, akivel tranzakció alapon kapcsolódik. Más karakterek esetén is hasonló a helyzet. A király vagy királynő alattvalót keres, a harcos ellenfelet vagy védencet, a mágnás befektetést, a művész múzsát, csak hogy néhány jellegzetes példát említsek. 

Karakter helyett énállapot

Érzelem alapú kapcsolódás énállapotból lehetséges. Párkapcsolat esetén a hetedik szint az ideális ehhez. Az egyén és közösség témaköre jelenik itt meg, aminek az egység a feloldása. Ez egy másmilyen, lélekszintű kapcsolódást jelent, amit az itt húzódó intimitásvonal is jelez. Ez a lélekszintű kapcsolódás jelent egy olyan alapot, amiről azután biztonsággal kimozdulhatunk, és ha a helyzet úgy kívánja, akár karakterből is működhetünk. Ez azonban egy másfajta, szimmetrikus karakterműködést jelent, ugyanis ebben az esetben mindkét fél ugyanabban a karakterben van és együttműködik abban, hogy minél hatékonyabban megküzdjenek egy helyzettel.

Ősképek a rendelőben

A tizenkét karaktert tartalmazó karakterkerék lefedi a különféle szerepeinket, működésmódjainkat. Archetipikus tartalmakról van szó, ami azt jelenti, hogy ősi, közös tudásunk elemei ezek, amikhez mindenki közvetlenül hozzáfér, ösztönösen kapcsolódik hozzá. Nem meglepő hát, hogy ha ilyen szemmel nézünk körbe a világban, szinte mindenhol felfedezhetjük ennek az archetipikus tudásnak a kifejeződéseit, elég csak a mesékre, mítoszokra, mondókákra, népdalokra gondolni, de ott van a vallási rendszerekben, építészetben, a kártyalapokban és a művészetben is. Ez a természetes kapcsolódás a terápiás munkát is megkönnyíti, hiszen szinte magyarázni sem kell a karaktereket, ösztönösen értjük a tartalmukat, könnyedén rá tudunk hangolódni.

Archaikus tudás – modern elme

A karakterek tiszta formájukban archetipikus tudást jelentenek, ám ezt a tiszta formát mindenki egyedi módon használja, egyebek mellett ettől válunk sokszínűvé. Ugyanígy jelentős egyéni különbségek vannak abban, hogy mely karaktereket részesítjük előnyben, illetve egy-egy helyzet kezelésében mit hozunk működésbe. Ennek köszönhetően annyi egyedi kombináció létezik, ahány ember.

A modern tudományos szemlélet sok ponton beavatkozott a sokáig természetes módon használt archetipikus tudásba, megkérdőjelezte, újraértelmezte, nem ritkán elutasította azt. Tette ezt annak ellenére, hogy a pszichológia számos irányzata határozottan kapcsolódott hozzá és hangsúlyozta annak jelentőségét, a gyakorlati lélektani munkában pedig megkerülhetetlenné vált mindez. De leképeződött ez társadalmi szinten is: a személyiség, az egyediség és individualizmus előtérbe kerülésével és túlhangsúlyozásával ezek a kollektív tartalmak sokszor negatív előjelet kaptak. Pedig ahogy fentebb utaltam rá, nem két ellentétes minőségekről van szó, hanem ugyanannak a dolognak két szintjéről.

Kiegyensúlyozott működés

Talán épp a fenti individualista szemlélet következménye az a gyakran megjelenő leegyszerűsítő gondolkodás, ami abban érhető tetten, hogy egy-egy karakterrel azonosítjuk magunkat, igyekszünk tipizálni a személyiségünket. Jól szemlélteti ezt, hogy karakterekről beszélve szinte mindig arról érdeklődik a hallgató elsőként, hogy ő melyik karakter. A válasz erre az, hogy mindegyik, és ezt a személetet sokszor nehéz befogadni a kérdezőnek, nem természetes, hogy ilyen módon gondolkodjon magáról. Ezen a pontos pedig el is érkeztünk a személyiségfejlesztés területére, hiszen a terápiás munkában a karakterkerék megismerése és optimális működésének helyreállítása lehet egy előremutató cél.

Megkönnyíti a munkát, hogy könnyebb kommunikálni a személyiségről és annak működéséről a karakterek nyelvén, hiszen megszemélyesített funkciókról van szó, ami kézzelfoghatóbbá teszi a belső történéseket. Szintén a megszemélyesítésnek köszönhetően a kliensek bizonyos szempontból le tudják választani magukról ezeket az énrészeket, így más perspektívából, objektívebben tudnak rátekinteni a saját működésükre, aminek köszönhetően az énvédelem is kevésbé indul be.

Kerékkötők

Sokféle témában és területen használható ez a szemlélet. A leggyakoribb probléma a karakterek túlhasználása. Ez azt jelenti, hogy a személy nem használja a teljes karaterkereket, hanem csak néhány karaktert alkalmaz minden helyzetre. Előfordul az is, hogy bizonyos szituációkban nem a legalkalmasabb karaktereket aktiválja, ami kevésbé sikeres megküzdést eredményez. Szintén gyakori a karakterek torzulása, sérülése, vagyis a shadow-s működés.

Az összes karakter megismerése és működésének megtapasztalása, beépítése kiegyensúlyozottabb személyiségműködést eredményez. Mivel archetipikus tartalmakról van szó, mindegyiknek van tiszta formája és működése, ami a kollektívban tárolódik, onnan elérhető és megfrissíthető, ami egy felbecsülhetetlen értékű forrást jelent a személyiségfejlesztésben.

Kapcsolódom, tehát vagyok?

Társas lények vagyunk, a kapcsolódás igénye mélyen belénk van kódolva evolúciós szinten. Ugyanakkor önálló, szuverén lények is vagyunk saját akarattal, célokkal és legfőképpen énhatárokkal. A bevezetőben felvázolt probléma gyökere a két működésmód közös nevezőre hozásában keresendő, és az emberiség történetében folyamatosan generált belső konfliktusokat és párkapcsolati viszályokat. Az egyre gyarapodó alternatív kapcsolati formák azonban azt jelzik, hogy napjainkra igazán égetővé vált a probléma. Ha az okokat keressük, az individuális társadalmat és ezzel szoros összefüggésben a növekvő egyéni szabadságot kell első helyen említeni.

Ebben a kontextusban a szuverén működés sokkal nagyobb hangsúlyt és értéket kap, az énhatároknak az a fajta fellazulása, amit egy hagyományos párkapcsolat jelent, nyomasztónak vagy ijesztőnek is tűnhet, hiszen az énfeladással asszociálódhat. A konzervatív szemlélet egyeduralma és az ennek nyomán megjelenő erős társadalmi nyomás azonban sokáig nem adott teret arra, hogy mindenki a saját útját járja és megtalálja a számára legkomfortosabb kereteket, hiszen csak egyféle párkapcsolati forma volt elfogadott.  

Variációk egy témára

Emma Watson és Luana Sandien a végletesen szuverén pozíciót képviseli ebben a rendszerben, hiszen különböző módon ugyan, de önmagukhoz kapcsolódnak, kizárva ezzel a másik személlyel való kapcsolódás lehetőségét. Ezek mellett megjelennek két- vagy többszemélyes formációk is. Talán a legismertebb ezek közül a nyitott kapcsolat, melyben külső szexuális partnereknek is helye lehet. A mixed single rendszer olyan párkapcsolat, melyben a felek nem szeretnének közös életet kialakítani. A situation shipben élők a külvilág és egymás felé sem vállalják fel, hogy párkapcsolatban élnek, mégis kötődnek egymáshoz és kapcsolatuk bizonyos elemei a párkapcsolathoz hasonlítanak. Némileg hasonlít ehhez a barátság extrákkal, azonban itt határozottan barátságként definiálják a kapcsolatukat a felek, barátként is viselkednek egymással, ám szexuális kapcsolat is van köztük. 

Ha volna két életem… 

Ha az énállapotok felől tekintünk erre a jelenségre, hamar kirajzolódik, hogy a hetedik szint témája jelenik meg, vagyis az egyén és közösség kérdésköre, a szuverén és csapatjátékos kettőse. Ezek az alternatív párkapcsolati formák talán azért olyan nehezen értelmezhetők és sokak számára zavarba ejtők, mert két szuverén szövetségét láthatjuk bennük. 

A szuverén jellemzője, hogy erős énhatárokkal rendelkezik, ennélfogva elsősorban saját magához hűséges. Kevéssé érdeklik a szabályok, előszeretettel jár be új utakat. A közösséghez – mely lehet akár egyetlen személy is – az egyéni érdekei mentén viszonyul: ignorálja, csatlakozik hozzá, vagy épp a közösség szolgálja őt. Az együttműködés pedig csak addig tart és olyan keretek közt zajlik, ami mindkét félnek előnyös.

Az ilyen típusú kapcsolódások rendkívül hatékonyan működnek, hiszen egyértelmű keretek, tiszta szereposztás és logikus, korrekt, célorientált együttműködés jellemzi, igen távol áll azonban attól, amit hagyományosan egy párkapcsolatról gondolunk. Elsősorban az üzleti életben, egy-egy projekt alkalmával elterjedt, ahol kevés szerepe van az érzelmeknek, a hosszú távú elköteleződésnek vagy a mély kötődésnek. Romantikus kapcsolat esetén azonban ezek kiemelten fontos tényezők. Talán ezzel magyarázható, hogy az alternatív párkapcsolati formák sok esetben nem tudnak tartósan jól működni és legalább az egyik félnek csalódást, sérülést okoznak, végletesen szuverén pozíciók esetén pedig egy idő után megjelenik a hiány, mely fokozatosan mély, mindent átható árvaság érzetté duzzad.

Egyet örökre odaadnék neked…

A fentiek azt sejtetik, hogy egy másfajta minőségű kapcsolódás igénye van belénk kódolva, és ha az énállapotok keretében értelmezzük ezt a témát, adódik is a megoldás. Az egyén és közösség polaritásának ugyanis az egység a feloldása. Ez egy másmilyen, lélekszintű kapcsolódást jelent, amit az itt húzódó intimitásvonal is jelez. Ennek köszönhető, hogy ezen a szinten már nem beszélünk polaritásokról, kilépünk a karakterekből is, és megjelenik a kapcsolódásban egyfajta isteni minőség vagy jelenlét.

Ezen a szinten már túl vagyunk a személyiségen, az egón, az esszenciálisan hasonlót ismerjük fel egymásban és ahhoz kapcsolódunk, azzal képezünk egységet. Érdekmentes, felszabadult, önzetlen kapcsolódás ez, melyben a másik öröme és a közösen megélt állapotok jelentik a szövetség célját, a feltétlen bizalom és elfogadás pedig a kereteit. Gyönyörű, felemelő, ugyanakkor kiszolgáltatott állapot ez, ami magában hordozza a mély sérülés lehetőségét is abban az esetben, ha a másik fél nem tud, nem akar, nem mer lélekszinten kapcsolódni. 

Hétköznapi egység

Joggal adódik a kérdés, hogy hogyan lehet működtetni ezt a minőséget a hétköznapokban, a párkapcsolatban. Ennek jobb megértéséhez a pszichológia eszköztára és fogalmai lehetnek a segítségünkre. A párkapcsolatot ugyanis szakaszokra oszthatjuk, melyek közül az első, a szimbiotikus szakasz az intenzív szerelem időszakával, a lila köd állapotával azonosítható. Ilyenkor fellazulnak a határok, összemosódás, szimbiózis van, kedvesünket nem észleljük reális lényként, csak a kötődés, kapcsolódás számít. Enyhe pszichózisként is értelmezhetjük ezt az időszakot. Rendkívül fontos ez a szakasz, ugyanis ekkor születik meg a mély kötődés és keletkezik meg az az érzelmi aranytartalék, ami később biztosítja az alapvető életet, energiát a kapcsolatban, és a sötétebb időszakokat is átvészelhetünk a segítségével.

Úgy is fogalmazhatunk, hogy a szerelem hozza be a kapcsolódásba azt a tüzet, ami hosszú távon energiaforrásként működteti a kapcsolatot. A szimbiózis ugyanis nem tartható fenn tartósan, egy idő után szükségszerűen megjelenik a differenciálódás igénye, hiszen autonóm lények is vagyunk. Ebben a differenciálódásban azonban már stabil alapként jelen van az az isteni minőség, a szerelem tűz eleme, amit az egység énállapotában megéltünk, így biztonsággal távolodhatunk és közeledhetünk. Ekkor már más énállapotokból is működtethető a párkapcsolat a szituációnak és az aktuális egyéni igényeknek megfelelően. Ilyen módon hozható tehát közös nevezőre a szuverén és a szimbiotikus működés.

Nem minden stressz ártalmas

Hajlamosak vagyunk negatív, minél gyorsabban leküzdendő állapotként gondolni a stresszre, ám ez nem feltétlenül fedi a valóságot, ugyanis a stresszreakció alapvetően hasznos és a túlélésünket szolgálja. Akkor aktiválódik ugyanis, amikor fizikai vagy pszichés jóllétünket veszélyeztető helyzettel, vagyis stresszorral szembesülünk, amivel meg kell küzdenünk. A megküzdés alapvetően kétféle lehet: harcolunk vagy elfutunk. Ennek köszönhetően híresült el ez az állapot üss vagy fuss reakcióként is. Bármelyik megoldást választjuk is, a szerencsés végkimenetelhez szükségünk lesz többletenergiára, és pontosan erről szól a stresszreakció: testünk pillanatok alatt aktiválja az erőforrásait és turbófokozatba kapcsolunk.

Mikor ártalmas?

Fontos tudnunk, hogy amikor az evolúciónk során kialakult ez a működésmód, még jellemzően olyan fizikai stresszorokkal szembesültünk, mint a veszélyes vadállatok, az ellenséges törzs harcosai vagy a jeges vízbe esés. A velük való megküzdés viszonylag gyorsan lezajlott, majd következhetett a regenerálódás, a kimerített erőforrások visszapótlása, ami fontos és kihagyhatatlan eleme a folyamatnak.

Manapság viszont leginkább szociális stresszorokkal kell megküzdenünk, ami lehet egy folyamatosan hangoskodó szomszéd, egy kiállhatatlan főnök, egy rosszul működő párkapcsolat vagy épp anyagi gondok. Ezekre a helyzetekre is ugyanúgy reagál a testünk, mint a fizikai stresszorokra, hiszen az evolúció során ez a program íródott belénk, ám ezekben az esetekben kifejezetten káros ez a reakció. A szociális stresszorok ugyanis tartósak, hónapokig, évekig fennállnak, de az sem ritka, hogy egyáltalán nem tudunk megküzdeni velük. Ez azt jelenti, hogy állandósul az üss vagy fuss reakció, vagyis testünk folyamatosan turbó fokozatban működik regenerációs szakasz nélkül, ami teljes kimerüléshez vezet. 

Amikor a harcos árnyéka önmagának

Ha a karakterek rendszerén keresztül vizsgáljuk a stresszreakciót, könnyen beláthatjuk, hogy a harcos aktiválódik ezekben a helyzetekben, tulajdonságai tökéletesen alkalmassá teszik arra, hogy a lehető leghatékonyabban megoldja a problémát. Ez az a karakter ugyanis, amin keresztül ki tudunk állni magunkért, saját utunkat, véleményünket, érdekünket védeni és érvényesíteni tudjuk. Jó stressz esetén legalábbis. A tartós stressz azonban kimeríti, frusztrálja a harcost, és szinte törvényszerű, hogy egyensúlytalanul kezd el működni, vagyis megjelenik a shadow. Ez pedig nem visz közelebb a megoldáshoz, sőt súlyosbítja a problémát. 

Mit tanítanak a karakterek a stresszről?

A szociális stresszorok más jellegű, sokkal komplexebb megküzdést kívánnak, ezért érdemes pihenőre fogni a harcost és körülnézni a karakterkeréken. Első lépésként ajánlatos a gyógyítót aktiválni. Ennek a karakternek ugyanis a fő témája az egészség, az összhang és az egyensúly, tehetsége a harmónia érzékelése és az önszeretet megvalósítása. A gyógyítónak különleges kapcsolata van a testünkkel és testtudatunkkal, teherbíró képességünket, kitartó képességünket és regenerációs képességünket nagy mértékben befolyásolja. Bevonásával enyhíthetjük a tüneteket és megelőzhetjük, hogy károsítsa a testünket és lelkünket.

A harcos kifáradása esetén szintén jó szolgálatot tehet a cselekvő ember, ugyanis ennek a karakternek a működtetése igényli a legkevesebb energiát, ugyanakkor különleges képessége önellátó és öngondoskodó módon túlélni, fennmaradni, alapvető szükségleteit kielégíteni, cselekedni, hatékonyan, szorgalmasan, dolgosan eredményre jutni. Szociális stresszor esetén ez a túlélő üzemmód sokkal jobb alternatíva lehet, mint a harcos túlhasználása.  Energiatakarékos, mégis hatékony működésével ugyanis segíti a regeneráció folyamatát, illetve a felkészülést a probléma tényleges megoldására. 

Az egyensúlyi állapot visszaállítása és a felkészülés után következhet a megküzdés következő lépése, ami azt jelenti, hogy a helyzet elemzése nyomán kidolgozunk és alkalmazunk egy olyan stratégiát, ami jó eséllyel megoldáshoz vezet.

Ebben a folyamatban többféle karakter lehet a segítségünkre attól függően, hogy milyen stresszorral állunk szemben. Elsősorban a helyzet megértésében kaphat fontos szerepet a tudós, hiszen ennek a karakternek a szellemisége a lélek bölcsessége, a megtestesülések során összegyűjtött ismeretekből következő életbölcsesség, melyet képes az adott élethelyzetekben megfelelően alkalmazni, a korábbi kudarcoktól és sérülésektől megkímélve az énképet.

A bíró szintén hatékony segítőnk lehet, hiszen szelleme a józan gondolkodás és ítélőképesség tehetségét adja. Segít környezetünket és helyzetünket vagy akár önmagunkat helyesen megítélni, döntést hozni vagy döntési alternatívákat felvázolni, következményeket mérlegelni. Belső bölcsességünk egyik forrása.

Nem ritka az sem, hogy a király képességeire is szükségünk van ilyen helyzetben, különösen akkor, ha a probléma megoldása a helyzetünk radikális újragondolását, új struktúrák kialakítását igényli. A király szellemisége ugyanis a hatalom gyakorlásról és hatalmi rendszerek, azaz szabály rendszerek létrehozásáról és működtetéséről szól. Segít az egyénnek beágyazódni a társadalom szövetébe, abban sikeresen boldogulni, tehetségének, ambíciójának és erejének a megfelelő helyet elfoglalni.

Érdemes tehát a karakterekre specialistákként gondolni, és egy olyan „munkacsoportot” összeállítani belőlük, ami a legjobban illeszkedik a stresszor jellegéhez, ilyen módon hatékony a megküzdésben is.

Írta: Nagy Márti, szakpszichológus, Karakter képzés hallgatója

A személyiség fejlődés vagy építés legfontosabb módja a tanulás.  A tanulás során törekszünk olyan viselkedés módot kialakítani, melyben a legtöbb sikert, a legkevesebb kudarcot, a legtöbb dicséretet és a legkevesebb büntetést kapjuk környezetünktől. 

A személyiségünk így kialakít, ha úgy tetszik eljátszik szerepeket, melyek a fejlődése során önmaga kialakított és bevált neki vagy utánzással másoktól, akikre felnézett, elsajátította. Ezek a szerepek megfelelésből, megfelelési vágyból, félelemből és siker vágyból táplálkoznak.

Az egóról

Minél több ilyen szerepet veszünk fel, annál jobban bővítjük a személyiségünk határait, ha úgy tetszik az egónk fenségterületét, ezzel visszaszorítva a karakterek által nyújtott természetes kifejezési módokat, nagyon gyakran palástolva ezzel gyenge pontjainkat vagy életünk során szerzett sebeinket. Ezek a játszmák és játszma típusok kreativitásunk ékes bizonyítékaként rendkívül változatosak lehetnek.

A pszichológiai szakirodalom tranzakció analízis és emberi játszmák címszó alatt elég bő irodalmat kínál az ebben tájékozódni vágyóknak. Sajnos a játszmák letisztítására már kevéssé bővelkedik az elérhető eszköztár. Spirituális tanítók gyakran beszélnek az ego visszaszorításáról, sőt bizonyos esetekben leépítéséről vagy lebontásáról.

Amikor erről beszélnek, ezalatt két dolgot értenek.

Az első dolog a játszmáinkra és a világra adott kényszer reakcióinkra vonatkozik, ami eltávolít önmagunktól, valódi énünk megélésétől.

Másodsorban önző szemléletmódra utalnak, ami a hétköznapi nyelvben egoizmusként emlegetnek. Egoizmus alatt valójában nézőpont váltási képtelenséget értünk, ami azt jelenti, hogy csak a saját szempontunkból, csak a saját érdekeink mentén vagyunk képesek szemlélni a világot, elvesztve tudatunk azon tehetségét, mely mások nézőpontját vagy helyzetét is képes megélni, átérezni, vagyis hétköznapi nyelven, az együttérző képességünket. Az együttérző képességet sokan a szeretet egyik megnyilvánulási formájának is tekintik.

A karakterekbe beágyazott tehetségeink

A karakterekben beágyazott tehetségeket és képességeket a személyiség fejlesztéssel ellentétben nem a tanulás fejleszti vagy mozdítja előre. A karakterek használatának vagy más szóval beléptetésének legfontosabb eszköze az inspiráció, az inspiratív környezet. Ezt manapság divatos módon kihívásokkal (challenge), életmód vagy környezet váltással igyekeznek az emberek elérni.

A karakterekben rejtőző tehetségünk valóban akkor mutatja meg magát, ha helyzetbe hozzuk. A helyzet mindig a szituációban van elrejtve mégis a karakter csak akkor tud megmutatkozni, hogyha az ego vagy személyiség engedélyt ad rá, hiszen a karakter a személyiség alá, a személyiség szolgálatára van rendelve, ezért önmagában nem elegendő a szituáció, szükséges engedélyt is adnunk a megnyilatkozásnak. Sajnos nagyon sokszor személyiségünk, fejlődése során egyre szorosabb kontrollt igyekszik gyakorolni ösztönös reakcióink felett, ezért sokszor nem is olyan egyszerű ennek az engedélynek a megadása.

A drámajátékok szerepe

Természetesen az engedély könnyebben megadható vagy meghozható, hogyha a helyzet játékos és könnyed, mint amikor a tét magas és a siker vagy a kudarc drámai feszültsége személyiségünket teljesen leköti. A drámai feszültség ezért kulcsfontosságú a vezérlés szempontjából.

Ahhoz, hogy a dráma műfajában kellő jártasságot szerezhessünk, tragédia, vígjáték, siker és kudarc, jutalom és büntetés, drámai feszültség és katarzis. Ahhoz, hogy a dráma ezen eszköz rendszerével jól megismerkedhessünk és ebben kellő jártasságot szerezhessünk, ezért elengedhetetlen fontosságú a dráma műfaját megismernünk. A dráma műfajának megismerésére a színház és a színjátszás világából kaphatunk leghathatósabb segítséget.

A dráma és színjátszás alapjai az ókori Görögországba nyúlnak vissza, ahol a színpadi játékok és darabok nagyon sokszor a szórakoztatáson túl tanítási célt is szolgáltak. A tanító drámákkal a dráma pedagógia foglalkozik. A dráma pedagógia legfontosabb eszköze a drámai feszültség bemutatása a nézők számára úgy, hogy miközben a színpadon kibontakozó konfliktus és a konfliktusban résztvevő karakterekkel teljes körű azonosulást inspirál,eközben teljes biztonságot nyújt a nézői szék kényelme a dráma kimenetelével kapcsolatban. Ezen keresztül képes  a személyiség számára tanulási lehetőséget biztosítani, miközben inspirálja a bennünk szunnyadó karaktereket és az azokban rejtőző tehetségeket vagy képességeket.

A klasszikus drámajátékok és a mai modern darabok között a fő különbség az, hogy a dráma játékoknál  a karakterek megismerésén és reakcióján van a hangsúly, míg  a mai darabokban a történet elmesélésére és kifejtésére koncentrálnak, melynek elemei és mozgatói a szereplők.

A legmagasabb szintű fejlődést akkor érhetjük el a karakterek területén, ha a dráma játékot interaktívvá tesszük és a nézőknek lehetőségük van a színpadon megjelenített karakterek reakcióit befolyásolni, ezzel az átélés mértékét növelni, továbbá lehetővé válik a színpadon szereplő karakterek fejlődése, melyen keresztül a bennünk élő karaktereket is fejlődésre inspirálhatjuk.

A karakter tréning során a dráma pedagógia legmodernebb megközelítését és eszköztárát felhasználva klasszikus görög dráma darabok mentén interaktív játékot alakítunk ki a színészek és a közönség között, ezzel egyedülálló és különleges lehetőséget nyújtva személyiségünk sebeinek gyógyulására, félelmeinek enyhítésére, inspirációt nyerve a lélek természetes önkifejezési folyamatainak felerősödésére.